所谓专线公司是指自己发班车提供城际门到门零担运输服务的货运公司，包括单线单向和多线多向、一端能提能送和两端均能提送。按此界定，一条线路上的货运公司数量应该会从10个单位缩水到1个单位。
【一】专线公司可以走的几条路
这里所说的货运公司不只是专线公司，包括第三方物流公司直到信息部。老mi尽量不评论道路的优劣，也尽量不从非专线公司角度去归纳。
道路一：做三方找直客做综合。
从“中国物流年”即2002年至今已有14个年头了。2008年前，西装革履+PPT+Solution，那就是“高大上”、甚至被视为核心竞争力要素;期间，拿地盖库房是很招人艳羡的事。2012年前，大三方物流公司开始关注发展运输业务。时至今日，跨国物流企业、大型国际货代公司也开始争抢纯内陆运输代理业务了。“一个萝卜一个坑”?哪家大中直客没有被团花锦簇着?哪家小直客的物流采购人没有被“物流公司的兄弟们惦记着”?微型直客及个人客户，网络型标准物流产品服务着。
如果说BAT是电商界的面向C端的广阔平房区、做全产业链整合的是金茂大厦、某地理市场内深耕的是黑洞(光子都逃不出去)的话，那大三方就是金茂大厦：要能顶天立地，方可刺破恢恢地网。将来，能与物流淘宝、某领域某地域的物流O2O模式竞争和抗衡的，应该是“金茂大厦”模式和“黑洞”模式。(同理，其他行业亦然。)但，在货主对物流规划、布局及解决方案已了然于胸和能通过“维客”方式得到的条件下，“金茂大厦”会被空心化、其份量及由此带来的穿刺力会下降。
做直客，要有门当户对的规模及资源基础、要有货主行业或地域市场专注;也不要一味地追求综合，综合也不一定能带来增值。所谓增值服务，对外，客户要认可且愿意买单;对内，要有利于横向或纵向整合资源以提高效率、降低成本。
道路二：做货运代理。
这是物流行业中数量最为庞大的企业群体，大到近似于大三方物流、小到配货站。它们有的货运全国，有的海陆空全代理甚至可以操作联运。货运代理的核心价值有两个，一是运输服务采购，二是订单处理与客户服务。因此，货运代理要打造好三把刷子：一是销售渠道，二是客服体系，三是资源渠道。
道路三：做车队。
车队是指至少能提供车辆和司机以满足客户固定的或随机的需求的公司，有的还能提供项目配套式运输服务如汽车零部件入厂物流中的Milkrun等。做车队，至少需要有如下三种能力之中的一种：一是融资及车队技术/人员管理能力;二是配套项目不期而终的快速切换能力和对项目所在细分市场形势的判断力;三是社会车辆调配与保障能力。
道路四：起网络。
无论定位于哪个货物大小区间，从地理维度上看都是大而全，类似于电商行业里的做平房区。有两个层面的问题需要考虑。第一，从实体物流服务模式层面看，业务量、服务质量控制、总部管理成本之间的匹配结果如何?即最终输出的“价格与服务”是否优于其他模式。第二，不管是定位于线上模式还是线下模式、线下部分不管是自营、加盟还是合伙人制连锁，推广与建设期怎么做需要作充分考虑;否则，目标模式是极有前途的，即使方向甚至跑道是对的，却输在速度上：在大而全、地理上全覆盖模式的市场竞争中，“华山论剑”后而“唯我独尊”的情况是比较多见的。
道路五：做落地配。
落地配作为一个细分市场出现，是近期的事情。这一部分，只作实例比较，就不做专门归纳了。
老mi就此业务的一些问题多次分别请教了一个从专线公司转向落地配和一个从航空件市内配送转向落地配的公司，还很凑巧：一个是自主经营，另一个是加盟经营。
他们都定位于：配备一座仓库，接收外地过来的专线整车货物，卸货后配送给送货方。比较下来，区别明显：前者是野战出身，深知尽早获取业务细节要求的重要性(以便和送货员交待清楚)、哪些订单必须严格按照订单执行而哪些可以与收货人协商后执行(以便调节配送任务)、大件货物操作更有经验(特别是需要机械上楼和就位的)、货损货差及时间方面的异常处理更有经验、更善于与专线公司沟通。后者是航空件巷战出身，市内配送车辆资源更丰富、时效控制更精准。前者在2个月内将纯落地配业务做到月均约50万元营业收入，后者在4个月内做到月均20万元;由于城市不同，增长速度方面可能不具备可比性。
相同之处有：车辆使用上都选择了择机调度事先挑选好的车辆的“滴滴”模式、认为服务中异常的处理比时效更重要、认为一个城市里只有一个操作点不太合理、纯提货业务没有市场也很难结合起来操作。
道路六：加盟、联盟、合伙连锁。
这是目前声响弄得最大的道路。这条道路和互联网+有多大关联，无法量化;但可以肯定是它们不等于甚至不能代表互联网+物流;当然，现阶段很难定论互联网+物流该为何样，但老mi坚信：很快就会成形、为物流业者和消费方带来利好。
“盟合”的动机，主动借力的有之，被形势所迫而“傍”的也有。就每个个体而言，具体哪种成分多一些、哪种成分少一些，不得而知。“盟合”前，有四个层面的问题需要想清楚：一是盟主所倡导的对应的实体物流服务模式是否有前景;二是模式不错，盟主能胜出的概率;三是你“盟合”的目的和动机;四是与其他可选道路的比较。
道路七：离场。
这个话题，在此不赘述。
顺便辨一辨：触网，是一条路吗?
如果不是起实体网络，而是起另一种网络即互联网模式，那就是一条路;否则，不是。
老mi想和专线人分享的是：
【1】基础信息化补课(包括以软件为载体和含有硬件载体的信息化)是技术应用和升级，需要尽快采纳、尝试、找感觉;但要付出时间和精力去选择和实施，不要幻想一蹴而就，特别是管理、业务信息化方面，业务操作流程梳理和技术升级只是冰山一角，还有大量工作需要做。
【2】调车工具、同城配/顺风配工具要去试用，运输资源策略和运输作业调度运作模式一定要向效率化方向靠、以降低成本，最好是实现共享经济模式，将效率化做到极致。
【3】一定要触网。互联网技术与思维，不是互联网+物流公司的专利，实体货运公司一定能使用：不能普惠，何谈互联网+?有一种简单的应用思维：看看你公司里的各项职能运行机制有没有向建立在“人、车、设备都已经通过电脑和手机里的信息系统连接起来”后的方向上发展、或在努力应用必要的基础技术?请相信“人人、物物、人物互联”会实现、也会破解以人际关系、专属关系维系的既有信任关系的。热兵器出现后的军事应该是热兵器+军事，不要还站在冷兵器时代背景下思考、操办军事。
实体物流操盘手大可不必在此问题上纠结，更不必因此感到失落和彷徨：阿Q是“革命啦”的口号也喊了、“于是一同去”的行动也做了，但最终下场又如何呢?下文会有更充足的理由让实体物流操盘手们不必对当前行业格局感到失落和彷徨。
第八条路：做粗做细、自主发展
最终消费方对实体物流服务的消费需求与采买要求，从根本上裁判着某种实体物流服务模式(包括产品内涵和交易方式)的优劣及生死存亡。
这些需求与要求属性主要包括：服务、价格;交易风险、关系(资本的、人情的)、可得性。其中，服务与价格是产品的内涵，权重不低于八成。服务，包括了服务内容、服务水平、质量与客服。服务内容、服务水平、价格，相当于有形产品的功能、性能/质量、价格，它们是产品内涵的基础;在物流服务的工业消费品属性强于个人消费品的情况下，物流服务内容、水平与价格的内涵基础性尤为重要。
另外，在分析实体物流服务需求属性时，我们要充分分解，分解到每一天、每一票业务的程度，而不只是站在年度打包的程度，因为，撇开采买和订单处理等外延动作，实体物流服务是一票一票地被消费的，虽然交易可以打包。
【二】那么，专线公司的第八条路即“做粗做细、自主发展”之路是什么呢?
做粗做细的前提是专，专注于一条或少数几条线路。
【1】做粗。
做粗是指在某两座城市间的往返线路上、承运的货量规模要超过同线同行的平均水平，即要进入TOP40%行列。干线有了量，会带来哪些优势、优势大小如何，毋庸多讲。没有货量，社会车辆资源凭什么接受你的整合?没有货量，何来轻重搭配等优化空间?“巧妇难为无米之炊”，不仅适用于干线，也适用于提送货及其他领域和环节。做粗，核心是抓量。
【2】做细。
做细不是指将两端提送服务做好的概念，主要是指如何按照“就近原则”充分发挥集散点的优势的概念。
对于货运节点城市(全国有近40座)间的骨干线路而言，A城市东城区直达B城市西城区的门到门专线运输，由于拥有实物动线优势，无论从成本还是从服务上，比同线路上93.75%的专线拥有了“先天的、基因优势”(一票货从A城市的东城区到B城市西城区，由集散点不同的专线公司承运，会有16种路由。1/16即为6.25%)，经营管理是后天的努力。
这种基因优势到底有多大呢?假设两座货运节点城市半径都是60KM，两座城市距离1,000KM及以上。
集散点所处的城区不同，干线车运输里程也会不同，比如相差100KM。100KM的差异对1,000KM干线的总运距、在途时间、成本而言，影响很小，仅运距的影响也不过10%，在途时间、成本等的影响可忽略不计。
但是，同城区提货/送货相比于跨城区提货/送货，在运距、时间、成本、服务(主要是响应与异常处理)方面获得的优势就要这样计算了：提送、送货单程都平均节省30KM，往返计算则节省两个60KM;节省的两个60KM放到半径60KM的同城配送作业中看，节省的不只是120KM的油耗，可能是两个车班，平均下来即可节省50%的提货/送货成本;放到门到门全程成本中，平均占比不低于10%;节省的也不只是两个1个多小时，也许是两次客服纠错机会。“慢工出细活”，赢得了充分的提前时间，就赢得了优化计划与调度、质量保障。
做细，不只适用于节点货运城市。如果日将某些跨省的非省会城市间的线路做成直达，免中转的优势是很明显的、也是先天性的。值得指出的是，如此考虑，不是为了做细再去做规划性布局，主要是基于现有集散点去挖掘先天基因优势，除非合理半径内的市场容量确实不够。这个先天基因优势，不仅会优于绝大多数的没做细的专线同行，在某些“外线战场”和“内线战场”还会优于网络型货运公司：研究一下它们货物的具体路由和网点规划布局吧。做细，核心是聚点。
对此作些补充是必要的。心存疑问的并实操专线业务的读者，可以按顺序思考如下几个问题：
你的集散点扎堆于所在城市的物流园、停车场等货运集聚地吗?
这些货运集聚地形成的历史原因是什么?由于“靠近大交通线，方便进出本城市”而自然而然或规划形成的有多少?请注意，方便的是干线长途车的进出，而非“就近”于“门到门”中的“门”!还有哪些原因是反“门到门货运规律的”?
你的业务中，最初的提货地址和最终的送货地址的涉货量分布如何?与你的集散点吻合程度如何?换个角度来说，假如你的集散点有重新选址的机会，为了方便提货和送货，你还会将两座城市的集散点放在现在的位置上吗?
你有几个选择：第一，集散点不调整，业务开发原则保持不变。第二，业务不变，集散点优化调整。第三，集散点不变，重点、优先开发“就近”的客户。第四，集散点不变，“就近”重点开发某货主行业的业务。亦即，你是有机会实现错位的。
你若选择第一项，你认为你不会随大流而有竞争优势?凭的是什么?你同手上已有的长期的、固定的直客和同行代理货源的专属关系在“价格有优势、服务不赖;货运市场信息透明”面前有多重的份量?
【3】自主发展。
自主发展是为了满足最终消费方的采买要求而对专线货运服务供方提出的需求。需求市场需要“百花齐放”的供应市场与之匹配，供应市场上就应该有一定数量的供方。无论是年度打包级采买还是切割到每天每票的订单级采买，消费方都希望有比选的机会，不是海选是精选。要比选，那就得有一定数量的精选对象，比如，一票门到门货运服务理想中有三家以上的粗细有度的专线公司可供精选、有的消费方甚至会尝试分成提货、干线、送货三个环节去采买。另外，订单级采买是极致的深度采购，是符合行业发展趋势且具备优势的交易方式，供应市场要提供与之匹配的售卖渠道及方式是必要的(不只是标准化产品/服务才可以实现订单级交易)。
实际上，货物自身的属性如货主行业特点、服务内容的多寡、集散点精益层面的区别、服务水平的分级等特点决定了货运服务供应市场是适用产品/服务差异化竞争原理、单凭经营管理是不可能出现“赢家通吃”的市场。
理想中的专线货运服务供应市场应该是什么样的呢?全国近40座货运节点城市及省均3座非省会货运城市(26省自治区)间的线路(上文提到的做细概念上的)约有18,000条，若每条线路上至少有3家粗细有度的专线公司，全国就有54,000家可供消费方精选的专线公司(这个数量远远小于现存货运公司数，大约是1：10)、108,000个同级集散点(具备长途卡车装运与到卸、提送功能，不同于同属一家网络型公司的同一城市中的一级、二级网点)。
【三】再回到货运服务的基本面分析。
先说服务内容，货物的行业属性与大小(如对包装防护及车辆的要求等)、服务内容多寡(如大件加固包装、上楼就位、周转容器循环等)、服务水平调整(如在途加急或延迟送货等)，这些都是标准化产品服务难以满足的，但专线货运服务包容了这些个性化要求。再说质量与客服水平，正常流程是按照SOP执行的，难以体现出明显的差异化;差异化更多地体现在个性化服务指令与要求的传递与执行、异常处理的快速与灵活上。专线公司组织架构扁平，决策高度集中、独立，恰恰满足了这些要求。
服务内容与水平的包容性/运输作业成本低等内涵、可供精选等外延，让“做粗做细、自主发展”的专线货运服务模式具备了基因方面的先天优势;“做粗做细、自主发展”，是专线公司可走的第八条路，而且是一条前景光明的路：专线公司不仅是实体物流的操盘手，走第八条路的专线公司更是落实互联网+物流模式的践行者!为什么这么讲呢?最终消费方的需求，是源生的、本质的、早就存在的，只是它们的表象会因为供应市场和销售渠道及方式方法的不同而不同，主要表象就是采买形式。要改变消费方的采买形式，需要具备两个要素：百花齐放的供应市场是根本，可靠便利的售卖形式是不可或缺的纽带。这两个要素分别对应着物流O2O中的Offline和Online。若有专线人对当前行业格局特别是互联网+的概念感到失落和彷徨，应是“只缘身在此山中”了。
我们有理由相信未来的货运市场应该是这样的：
【1】货运公司数量没有现在这么多，只有现在的1/10。卡车也没有现在这么多，只有现在的2/3。货运市场中两个层面的供求关系基本平衡。
【2】除了专线公司，还有“货运全国”的零担操盘手和提送货/长途整车操盘手;这些操盘手，或是个人、或是企业，零担操盘手或在货主公司里、或在货运公司里、或是维客，提送货/长途整车操盘手，或在货运公司里、或是维客。
【3】专线公司有自己独立的场站、还有像飞机航班一样实时公开的卡车时刻表和价格表。他们的场站不扎堆，合理地分布在城市里。他们还有自己的代理。
【4】卡车司机有众多的操盘手在为他们受理业务、安排班次;其中，长途卡车司机甚至可以“重车状态下全国巡航”而不必固定在一条或少数几条“两点一线”上，“回程车“的概念不复存在。
【5】有了专线公司和操盘手，发货人改变了采买习惯、将深度采购做到了极致：甚至可以每天、一单一单地择机择优发货。
